INSIDE Küche

Zwei deutsche Küchenindustriegrößen im Gespräch über den Boom, die Lage, die ­Zukunft der deutschen Vorzeigeindustrie – das war der Plan. Gemeinsam an einen Tisch wollte niemand. „Das wäre kein gutes Signal“, hörten wir. Doch Schüller-Chef ­Markus ­Schüller und Häcker-Geschäftsführer Markus Sander haben sich auf ein offenes Gespräch zu einem Fragenkatalog eingelassen, der für beide galt. Die Gespräche wurden dann aber getrennt geführt. Und durften auch mal abschweifen. Zwei Standpunkte zur Lage aus der Industrie - den Anfang hat Markus Sander gemacht.

„Jetzt erst recht“

Häcker-Geschäftsführer Markus Sander über den Einbruch und die Perspektiven, die Häcker- und die deutsche Küche sowie seine persönliche Motivation in diesen Tagen.

INSIDE: Herr Sander, ursprünglich wollten wir dieses Interview mit Markus Schüller und Ihnen gemeinsam führen. Was macht es denn so schwierig, zwei große deutsche Küchenmöbelhersteller für ein gemeinsames Interview an einen Tisch zu bringen?

Markus Sander: Wir respektieren alle Mitbewerber, aber pflegen keine zu große Nähe zu ihnen. Ein gemeinsames Interview von zwei großen Spielern wäre nicht das richtige Signal. Ich habe mir die Antwort auf Ihre Anfrage aber gut überlegt.

Hat das mit der aktuellen Lage zu tun? Oder gilt das für Sie generell?

Das hat nichts mit der aktuellen Situation im Küchenmarkt zu tun.

Die Hausmessen stehen unmittelbar bevor. Üblicherweise weiß man in der Industrie um diese Zeit herum schon etwa, wie das Jahr ausgehen wird. Ahnen Sie auch jetzt schon, wie 2023 für die Branche und Ihr Unternehmen enden wird?

Die Auftragsbücher sind lange nicht so voll wie noch vor einem Jahr. Die Auslastung ist nicht so gut wie vor einem Jahr. Deswegen kann ich auch nicht bis zum Jahresende schauen. Ein wichtiger Indikator wird die Hausmesse sein. Erst wenn man weiß, wie die Stimmung dort ist, kann eine seriöse Aussage getroffen werden. Dass wir in diesem Jahr keinen neuen Umsatzrekord einfahren werden, ist aber jetzt schon klar.

Eher einen Rückgang?

Einen leichten Rückgang, ja.

Haben Sie denn diesen krassen Einbruch erwartet zum Jahresstart? Oder kam es doch deutlich härter als gedacht?

Wir haben im September 2022 mit einem gleichbleibenden Umsatz und einem leichten Absatzrückgang geplant. Das haben wir im Mai nach unten korrigiert. Wir waren schon überrascht, weil es schneller gegangen ist als gedacht. Das habe ich in der Geschwindigkeit noch nicht erlebt. Viele haben geglaubt, im Frühling wird wieder alles gut. Das kam aber nicht so. 

Wie starten Sie denn in diesem Jahr in die Herbstmessen? Geht man da mit breiter Brust hinein? Oder eher mit einer defensiveren Haltung?

Wir haben schon bei den Previews für das Produkt extrem viele positive Rückmeldungen erhalten. Insofern freuen wir uns, unsere Neuheiten nun all unseren Kunden präsentieren zu können. Aber natürlich ist es auch so, dass wir weiterhin einen positiven Spirit verbreiten müssen. Wir denken nicht nur in Monaten, sondern auch in Jahren. Wir sind davon überzeugt, dass wir richtig aufgestellt sind und beste Voraussetzungen haben, um in Zukunft erfolgreich zu sein und auch wieder zu wachsen.

Auf wie viele harte Jahre stellen Sie sich ein?

Export und Fachhandel zu weiteren Standbeinen auszubauen hat sich Pino Küchen für die nähere Zukunft zum Ziel gesetzt. Pinos Absatzschwerpunkt in Discount und Großfläche sei während der Lockdowns die „Achillesferse“ des Unternehmens gewesen, sagt Vertriebsgeschäftsführer Jörg Deutschmann rückblickend. Das will man ändern.

Unterstützung hat das Geschäftsführer- Duo Jörg Deutschmann und Heiko Drost Anfang Juni von Frank Eberle als drittem Mann bekommen. Eberle bringt von Steinhoff und Alma Erfahrung in den genannten Bereichen sowie im Objektgeschäft mit und wird auch das Thema Finanzen und Investitionen im Blick haben. Es ist kein Geheimnis, dass in Pinos Hauptabsatzkanälen während der Öffnungsverbote über Monate wenig bis gar nichts lief, während der Küchenfachhandel weiter verkaufte. Deutschmann: „Wir haben gemerkt, dass weitere Standbeine nötig sind. Wenn man in diesen Spagat gehen will, braucht es aber auch eine Entwicklung im Produkt.“

Zum Beispiel sind im Export grifflose Küchen nochmal stärker gefragt als hierzulande. Mit dem Inhaber Nobilia darf man sich produkt- und absatztechnisch natürlich nicht ins Gehege kommen. „Das ist die Kunst“, sagt Deutschmann, der die größte Stärke des Unternehmens nach wie vor in den kurzen Lieferzeiten sieht. „Die schnelle Lieferung bildet auch die Basis fürs Onlinegeschäft“, so Deutschmann. Im letzten Herbst war Pino mit einem Online-Konzept an den Start gegangen, das feste Konstellationen für die Onlineshops des Handels samt Bildmaterial und einem Liefer- und Montageservice beinhaltet. Die zur Herbstmesse geplante 2.0-Version des Konzepts soll dann eine größere Flexibilität bieten.

„Das Produkt steht bei uns nicht im Vordergrund“, sagt Deutschmann. Behauptet auch nicht jeder Küchenmöbelhersteller von sich. In Coswig sehen sie sich allerdings inzwischen eher als Dienstleistungsunternehmen mit angeschlossener Produktion. Ein Beispiel für diesen Service: Pino bietet seinen Kunden die Möglichkeit, bei Kapazitätsengpässen in der Montage diese über einen externen Dienstleister dazuzubuchen. Dazu wurden eigens Artikelnummern hinterlegt.

Dass hier Bedarf bestehen könnte, zeigt auch folgende Beobachtung: Seit einiger Zeit gehen bei Pino immer häufiger Aufträge mit längerer Vorlaufzeit ein. Das ist sonst im Preiseinstieg eher selten und hat zur Folge, dass bereits jetzt ein vergleichsweise hoher Auftragsbestand für die letzten Wochen des Jahres aufgelaufen ist. In Coswig wurde das zunächst mit Verwunderung zur Kenntnis genommen und schließlich bei den Kunden hinterfragt. Tatsächlich liegt es an den begrenzten Montagekapazitäten im Handel. Obwohl die Frequenz auf der Fläche seit Ende April schon ziemlich bescheiden ist und immer bescheidener wird, berichtet Deutschmann über einen anhaltend guten Auftragseingang. Aber: „Wir beobachten das mit Argusaugen.“ Auch weil man weiß, dass wohl der frühe Annahmeschluss eines Wettbewerbers zur aktuell guten Entwicklung beigetragen hat. Pino hingegen kann noch bis Monatsende Aufträge zur Auslieferung vor dem für Ende Juli angesetzten Betriebsurlaub annehmen. Kumuliert liegt Pino deutlich über dem schwachen Vorjahresniveau, aber auch gut im Plan.

Der Architekt Ralf Weißheimer gründete vor 13 Jahren das Küchenlabel Popstahl. Die reine Stahlküche, produziert in Österreich, nimmt Fahrt auf.

Über 100 Rezepte hat Verena Lugert in ihrer wöchentlichen Spiegel-Kolumne den Lesern bereits vorgestellt. Zu Lockdown-Zeiten stellte die gebürtige Bayerin, die heute in Hamburg lebt und unter anderem bei Starkoch Gordon Ramsay arbeitete, fast täglich neue Rezepte für den Spiegel ins Netz. Das neue Buch der Spiegel-Bestseller-Autorin „Lieblingsessen“ erscheint im Oktober. Die Internet-Plattform www.i-love-food.com ist vor wenigen Tagen live gegangen. Lugert hat sich eine große Fanbase aufgebaut. Einer ihrer Fans ist Ralf Weißheimer, Gründer und Inhaber von Popstahl Küchen mit Sitz in Berchtesgaden. Und Lugert kocht mittlerweile auf einer Popstahl-Küche.

Weißheimer ist studierter Architekt. Die Vision, Küchenanbieter zu werden, die hatte Weißheimer nicht. Mit seinem damaligen Geschäftspartner Christian Thommes gründete er das Berliner Architekturbüro Institut feiner Dinge. Im Jahr 2008 haben die beiden mit ihrer Firma ein größeres Projekt an Land gezogen. Eine Zahnarztpraxis sollten sie gestalten und haben dazu auf Möbel der Firma Mediadent zurückgegriffen. Die Firma ist auf die Produktion von Möbeln für Praxen aus österreichischem Stahl spezialisiert. Mit Küchen hatte Mediadent zu dem Zeitpunkt nichts am Hut. Das sollte sich durch Weißheimers Idee schnell ändern. „Der Gedanke, mit den Stahlmöbeln aus österreichischer Produktion eine Küche herzustellen, der ist mir damals sofort in den Kopf geschossen“, sagte Weißheimer bei einer Wanderung durch Berchtesgaden, zu der er Journalisten und Blogger diesen Sommer eingeladen hat. Ziel der Wanderung: ein Kochevent mit Verena Lugert im Popstahl-Showroom im bayerischen Bergland.

Mediadent, erzählt Weißheimer weiter, sei nach einigen Gesprächen von der Idee überzeugt gewesen. „Die Produktion musste für uns angepasst werden. Medizinschränke haben

andere Maße als ein typischer 60er-Schrank in der Küche“, sagt Weißheimer. Noch im gleichen Jahr produzierte Mediadent die erste Küche nach Weißheimers Designentwurf. Die beiden Architekten gründeten mit einem weiteren Partner im Jahr 2009 die Firma Popstahl.

Durchschnittspreis liegt bei 60.000 Euro

Heute ist Weißheimer alleiniger Inhaber des Unternehmens. Die ehemaligen Geschäftspartner einigten und trennten sich. Für Weißheimer ein guter Deal, wie er findet: „Seit 2016 nimmt die Firma richtig Fahrt auf.“ Den Boom der letzten Jahre hat auch Popstahl nutzen können. Weißheimer: „Wir konnten zuletzt gut 20 Prozent zulegen.“ Das Jahr 2022 sei, wie für die meisten Küchenhersteller, das beste der Firmengeschichte. Genaue Umsatzzahlen nennt der Unternehmer nicht. Nur so viel: Knapp 50 Küchenkommissionen produziert Popstahl jedes Jahr. Und es werden immer mehr. Wer eine Küche von Weißheimer zu Hause haben will, der muss tief in die Tasche greifen. „Der durchschnittliche Preis unserer Küchen liegt bei 60.000 bis 65.000 Euro. Tendenz steigend“, sagt Weißheimer, für den momentan sechs Leute arbeiten.

Weißheimer lebt und arbeitet Vollzeit in Berchtesgaden. Er kennt jeden Berggipfel und jede Wanderroute in der Gegend mit Blick auf den Watzmann, Deutschlands zweithöchsten Berg.

Bis heute läuft die Partnerschaft zwischen Popstahl und Mediadent. Auf der Website des österreichischen Unternehmens Mediadent, das auch in Deutschland eine Niederlassung in München hat, sucht man dennoch vergebens nach Küchen. Und auch Popstahl ist noch nicht in aller Munde, wenngleich den Küchenexperten durchaus ein Begriff. „Wir bleiben gerne im Hintergrund“, sagt Weißheimer. Popstahl stellt auf keinen Messen mehr aus. Und Weißheimer schaltet auch kaum Anzeigen in Magazinen oder im Netz. Einzige Ausnahme: Werbung im Slowfood-Magazin. Weißheimer: „Nachdem das Magazin erscheint, erhalten wir fast immer einen Küchenauftrag.“ Auch Partnerschaften mit Küchenstudios sind nicht angedacht. „Stahl ist sehr teuer. Das ist auch der Grund, warum unsere Küchen so teuer sind. Die Margen der Küchenhändler würden die Küchen noch teurer machen. Das macht keinen Sinn“, sagt Weißheimer. Einziger externer Händler mit Popstahl-Küchen im Angebot ist der Concept Store Raumwerk in München.

200 Farben im Angebot

Am liebsten setzt Weißheimer allerdings auf Mundpropaganda und veranstaltet Kochabende mit Köchin Lugert. Zu diesen Veranstaltungen werden eben dann Blogger und Journalisten eingeladen. In Berchtesgaden war unter anderen Silke Untch dabei. Die Münchnerin hat unter dem Account la.cecilia.munich auf Instagram knapp 160.000 Follower und verschickte den ganzen Abend immer wieder Videos der Popstahl-Küchen aus dem Showroom ins Netz zu ihren Fans. „Durch Influencer-Marketing erreichen wir sehr schnell viele Personen und können so bekannter werden.“ Auch mit Bora wurde ein Event veranstaltet und Auszüge davon auf Instagram veröffentlicht. „Wir erreichen nicht immer unsere Zielgruppe, doch oft die Kinder derer, die eine Popstahl-Küche wollen. Und die zeigen es dann eben ihren Eltern.“ Überhaupt ist die Popstahl-Küche sehr Instagram-tauglich. Die verzinkte Stahlküche ist in nahezu jeder Farbe erhältlich. Bis zu 200 Farben stehen zur Auswahl.

Den Flagship-Showroom in Berchtesgaden eröffnete Weißheimer im vergangenen Jahr. Weißheimer ist heute Küchenanbieter und Händler zugleich und führt die Marken Berbel, Bora, MGS, Miele, Quooker, Smeg und V-Zug. Ab September steht eine Popstahl-Vorführküche bei Verena Lugert in Hamburg. Auch dort ist im kommenden Monat ein Kochevent geplant. Es gibt momentan Überlegungen, einen Showroom in NRW zu eröffnen. Und auch im Münchner Edel-Haushaltswaren-Geschäft Kustermann am Viktualienmarkt steht eine Eventküche von Weißheimer, an der täglich gut 4.000 Personen vorbeigehen. Auf die Frage, wen er als größten Konkurrenten sehe, sagt Weißheimer: „Ich sehe uns als Freischwimmer im Markt.“ Könnte er recht haben. Schaut man auf den Preis, kommt wohl eine Bulthaup-Küche einer Popstahl am nächsten.

Beim Kochevent mit Verena Lugert dürfen und sollen dann alle mit anpacken. Avocados und Tomaten schneiden, diverse Salsas zubereiten und kühle Getränke verköstigen. Und, im besten Fall, alles auf Instagram mit den Fans teilen.

Man liegt sicher nicht falsch, wenn man Hartmut Köster als absolutes Porta-Urgestein bezeichnet. Köster ist schon ewig bei Porta, seit über zehn Jahren dort auch verantwortlich für den Einkauf der starken Küchensparte des Begros-Filialisten aus Porta-Westfalica.

In Porta war man nun schon länger auf der Suche nach einem Nachfolger für Köster, der sich perspektivisch in den Ruhestand verabschieden wird. Seit dem Jahresstart ist mit Philipp Nolte der neue Einkaufsleiter Küche an Bord. Köster wird Nolte nun in die Aufgabe einarbeiten, beide marschieren erstmal zusammen. 

Nolte war zuletzt als Regionalleiter für MHK aktiv, davor in selber Funktion für die MHK-Franchiseschiene Reddy – und davor wiederum bei Nieburg Küchen und Alno.

Einst als Polsterservice gestartet, hat der Dienstleister POS Service Group in den über 30 Jahren am Markt sein Angebot immer mehr erweitert. Seit einigen Jahren nehmen die Hausener die Küchenbranche stärker ins Visier. Mit den aktuell anstehenden Projekten soll dieser Fokus noch geschärft werden.

Zwei Kinder, offenbar gemeinsam mit ihrer Mutter, werfen sich wild auf ein Sofa. Na klar, es kracht und mittendurch geht ein tiefer Bruch. Und trotzdem sieht man nur lachende Gesichter. Das Aufmacherbild auf der Webseite der POS Service Group lässt zwar glauben, bei POS ginge es hauptsächlich um Polstermöbelreparaturen. Tatsächlich ist aber das Küchenaufmaß mittlerweile der größte Geschäftsbereich beim Hausener Dienstleistungsunternehmen. Sogar „mit deutlichem Abstand“, wie POS-Chef Hans-Josef Bohr in diesen Tagen erklärt, „mit weit über 50 Prozent“.

Und: Anders als beim Polstermöbelservice, wo man das Potenzial im deutschen Markt schon ausgereizt sieht, sei man beim Aufmaß noch in der Lage, deutlich zu wachsen. Unter anderem deshalb, weil man das Aufmaß nicht nur in Küchen, sondern auch im Wohn- und Schlafbereich anbieten kann. Das vergangene Jahr, eines der härtesten für die Möbelbranche seit Langem, lief alles in allem nicht ganz schlecht für POS mit seinen rund 800 Mitarbeitern und zwei Standorten in Deutschland und Ungarn, in denen viele Servicedienstleistungen angesiedelt sind. Ein Umsatzminus im kleinen einstelligen Bereich gab`s 2023. Dafür ging’s davor fünf Jahre lang jedes Mal um einen kleinen einstelligen Prozentsatz nach oben. Das, so vermutet Bohr, hängt möglicherweise auch mit dem Fachkräftemangel zusammen, dem POS mit seinen Serviceleistungen begegnet, und mit der weiterhin steigenden Zahl der Kunden für POS dort.

Seit August 2021 wurde in Korschenbroich gebaut, Anfang Dezember konnte die deutsche Quooker-Gesellschaft ihre neue Zentrale dann beziehen. 3.000 qm auf vier Etagen beherbergen neben Arbeits- und Meeting-Bereichen auch einen neuen Showroom, ein Service-Center sowie ein Schulungszentrum.

Das Gebäude ist mit einer Luft-Wärme-Pumpe ausgestattet; 84 Prozent des Strombedarfs sollen zudem über eine Photovoltaik-Anlage abgedeckt werden.

Auch ein Hochregallager ist entstanden. Nötig war die Erweiterung aufgrund des rasanten Wachstums seit dem Marktstart der niederländischen Heißwasserhähne vor etwa einem Jahrzehnt. 70 Mio Euro Umsatz ist Quooker Deutschland nun schwer. Muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Für 2021 hatte Geschäftsführer Daniel Hörnes noch 50 Mio Euro angegeben, und das war bereits ein Plus von 48 Prozent.

Am Tag vor Messebeginn musste Mano Bakhtiari, Geschäftsführer der Rational Einbauküchen Solutions, zum Amtsgericht Osnabrück, um dort einen Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu stellen. Vorläufiger Verwalter ist Stefan Meyer (Tel.: 0541/357447-0) von der Kanzlei Pluta.

Von dem schon vor einiger Zeit angekündigten Ziel, ein Milliardenunternehmen zu werden, ist das 2014 gegründete dänische Küchenlabel Reform noch immer weit entfernt. Dennoch freuen sich die Gründer Michael Andersen, Jeppe Christensen und DACH-Chefin Rebecca Sonnenberg über ein starkes Wachstum. Immer wieder wird betont: Reform ist heute mehr als nur ein Ikea-Hübschmacher.

Ende letzten Jahres konnte Reform ein dickes Investment einsammeln. Der staatliche Investmentfonds Vaekstfonden unterstützte das ursprünglich mal als reiner Ikea-Hack gegründete Start-up mit fast 10 Mio Euro. „Das Geld haben wir gut genutzt“, sagt Rebecca Sonnenberg, DACH-Geschäftsführerin bei Reform und schon seit 2015 im Unternehmen. Anfang November führt Reform ein inhouse gebautes Planungstool ein. „Der Konfigurator wird unseren Kunden den Küchenkauf erleichtern und uns intern wertvolle Arbeitszeit sparen“, sagt Sonnenberg. Schrank- und Front-Alternativen können die Endverbraucher dadurch ohne Hilfestellung am Computer testen.

Aktuell laufen die letzten Tests. Der „super simple Konfigurator“ bietet Reform-Kunden eine 95-prozentige Preissicherheit bei der Küchenplanung vom heimischen Sofa aus.

Überhaupt, so glaubt Sonnenberg, ist die Küchenplanung von zu Hause ein Schlüssel zum Erfolg. Auch deshalb setzen sich die Reform-Küchen-Planer wie der Küchenquelle-Außendienst ab dem kommenden Jahr ins Auto und besuchen potentielle Kunden in deren eigenen vier Wänden. Dies sei insbesondere für ländliche Regionen ein Gewinn. In Deutschland betreibt Reform fünf Showrooms, allesamt in den großen Metropolen: Hamburg, München, Köln und zwei in Berlin. Ein weiterer Showroom eröffnet im Januar 2022 im Frankfurter Bahnhofsviertel. „Mehr sollen es erstmal nicht werden in Deutschland“, sagt Sonnenberg. 

Dass Reform ambitionierte Ziele hat, das machen die Gründer in Interviews immer wieder deutlich. Die Dänen wollen als mehr wahrgenommen werden als nur ein Ikea-Hack-System. Seit letztem Jahr produziert Reform auch eigene Schränke und Schubladen. Zwischen 30 und 40 Prozent der von Reform verkauften Küchen basieren heute auf eigenen Möbeln, sagt Sonnenberg. Ende 2020 waren es laut Unternehmensangaben erst gut 20 Prozent. Gründer Christensen will mittelfristig 90 Prozent des Umsatzes mit kompletten Reform-Küchen machen. 

Wie viele Marktbegleiter kämpft auch Reform in diesem Jahr mit Produktionsschwierigkeiten und Lieferengpässen. Im Oktober führten gestiegene Kosten auch zu Preiserhöhungen. Bei den eigenen Schrank-Systemen und den Reform-Schubladen, die das Unternehmen zu einem großen Teil in Litauen fertigen lässt, fehlte es an Materialien, um die Produkte im Gleichschritt mit der Nachfrage zu produzieren. Die Lieferzeiten stiegen zwischenzeitlich auf zehn bis 15 Wochen und sind noch heute bei bis zu zwölf Wochen. Die Läger wurden aufgestockt. Die Dänen sind guter Dinge, dass alle Küchen, die im Oktober bestellt werden, auch noch dieses Jahr ausgeliefert werden können.

Den bis dahin höchsten Monatsumsatz im DACH-Raum bislang erreichte Sonnenberg und ihr Team im März: 160 Küchen verkaufte das Label da in der umsatzstärksten Region des Unternehmens. Im September folgte der Rekordumsatz von knapp unter 1 Mio Euro. Auf Jahressicht rechnet Sonnenberg mit einer Umsatzverdopplung auf knapp 10 Mio Euro im DACH-Gebiet. Auch der Durchschnittspreis einer Reform-Küche stieg in diesem Jahr von 5.000 auf 6.000 Euro. 

Nicht nur der Umsatz wächst, auch das Team bekommt Zuwachs . Bei Reform arbeiten momentan 223 Personen. Ein Head of Sustainability wurde eingestellt. „Das Thema Nachhaltigkeit steht bei uns oben auf der Liste“, sagt Sonnenberg. Nächstes Ziel ist die FSC-Zertifizierung. Bereits heute setzt  Reform auf FSC-zertifiziertes Holz. Dazu will Reform auch ein so genanntes B-Corp-Unternehmen werden. Das sind laut B-Corporation-Darstellung Unternehmen, „die die höchsten Standards in Bezug auf verifizierte soziale und ökologische Leistung, öffentliche Transparenz und rechtliche Verantwortlichkeit erfüllen, um Gewinn und Zweck in Einklang zu bringen“. Sonnenberg sagt es so: „Unternehmen, die einen guten Einfluss auf ihre Umwelt haben, qualifizieren sich dazu.“

Auf welchen Plattformen tummeln sich tendenziell eher die Kaufkräftigen? Facebook? Instagram? Pinterest? Auf welchen Plattformen findet man die genau nicht? Wo lohnt es sich, wirklich Gas zu geben in den sozialen Netzwerken? Und wo findet man eher nur die Doofis? Wie kommt man auch mit wenig Budget im besten Fall weit? Und wer lag mit großem Budget schon mal komplett daneben?

Ja, man kann sich in den sozialen Netzen schon mal verlaufen, auch wenn es heute Millionen von Social-Media-Experten gibt und sich fast jedes Unternehmen einen eigenen leistet. Und wenns die Cheffin oder der Chef selbst ist. Es gibt aber nicht viele, die von der ersten Stunde an dabei sind, so viel Erfahrung haben und so kurzweilig aus dem Nähkästchen plaudern können wie Sally und Murat Özcan.

„Mit großem Budget hast du in den sozialen Netzwerken noch lange keinen Erfolg“, sagt Murat Özcan, Geschäftsführer der Sally GmbH. Zusammen mit Sally Özcan hat Murat Özcan in den vergangenen 15 Jahren Sallys Welt aufgebaut. 150 Mitarbeiter arbeiten heute für die Sally GmbH. Sie bauen Social-Media-Strategien für Firmen im Food-, Lifestyle- und Livingmarkt. Für Kitchenaid, Nobilia, Bosch Hausgeräte und einige mehr steht Sally selbst in der ersten Reihe.

Über alle Kanäle verteilt hat Sally mehr als 6 Millionen Follower. Auf den 5. INSIDE Branchen-Gipfel am 25. April in München bringen Sally und Murat Özcan einen Werkstatt-Blick in Sallys Welt mit und viele Beispiele von erfolgreichen und erfolglosen Kampagnen – von kleinen Häusern, mutigen Mittelständlern und großen Konzernen.

Hier geht es direkt auf den 5. INSIDE Branchen-Gipfel in der Alten Kongresshalle auf der Theresienhöhe.

Der Architekt Stefano Boeri, der sich mit begrügnten Hochhäusern – und zuletzt mit einem stylischen Pavillonkonzept für Corona-Impfungen auf öffentlichen Plätzen – einen Namen gemacht hat, wurde als „Kurator“ mit der Erarbeitung des Veranstaltungskonzepts für den diesjährigen Salone del Mobile in Mailand beauftragt. 

Die als Sonderveranstaltung im zweiten Pandemiejahr geplante Messe soll vom 5. bis 10. September sowohl auf dem Messegelände Rho als auch in der Innenstadt stattfinden. Und sogar ab Juni schon digital. Alles eben anders als sonst, den Umständen angepasst aber nun ziemlich anders. In Kürze soll auch ein neuer Name für das Event verkündet werden. Nachdem Kartell-Chef Claudio Luti vor wenigen Wochen aus Frust über den fehlenden Zusammenhalt in der Ausstellerschaft als Salone-Präsident das Handtuch geworfen hatte, kommen nun erste Details des Konzepts für diesen Herbst ans Licht. Und man sollte sich nicht wundern, wenn hier auch der Grund für den eigentlichen Stress um Luti läge.

Die deutsche Küchenfraktion wird in diesem Herbst – wenn überhaupt – nur sehr überschaubar in Mailand präsent sein. Mit Interesse wird man dennoch verfolgen, dass Mailand in diesem Herbst im Rahmen des Alternativ-Salone kein reiner B2B-Event sein wird. Er soll offen sein für „alle Möbel- und Designinteressierten“. Und der Knüller: Die dort ausgestellten Möbel soll man dann auch kaufen können. 

Für den Hausgerätebereich hat Samsung das Jahr 2022, im chinesisch-koreanischen Kalender das Jahr des Tigers, zum Jahr des Wachstums ausgerufen. Nicht nur mit Staubsaugern, sondern auch mit Einbaugeräten will die Marke im Hausgerätebereich hierzulande wieder ein größeres Stück vom Markanteilskuchen.

Als Anfang November die Nachricht die Runde machte, dass Martin Alof als Chef des Einbaugerätebereichs bei Samsung seinen Hut nehmen wird (INSIDE 1124), da stand für viele im Markt die Frage im Raum, wie Samsung jetzt eigentlich mit dem Einbaubereich weiter fortfahren will. Ist ein Wechsel in der Strategie geplant? Wird jemand die Position wieder besetzen? Und wenn ja, wer? Auch jetzt will man sich bei Samsung noch nicht zu dieser Personalfrage äußern. Bei einem digitalen Roundtable-Gespräch mit Vertretern der Presse sagte Nedzad Gutic, Deutschlandchef in der Hausgeräteabteilung, nur: „Wir bitten Sie um Verständnis, dass wir uns nicht zu der Personalie äußern können.“ Und: „Wir sind nicht getrennt von Martin Alof.“ Was das bedeutet? Auf eine klare Antwort muss man wohl noch etwas warten.

Unabhängig davon ist aber klar, dass Samsung weiter den Einbaubereich vorantreiben will. Das wurde mehrfach deutlich während des Roundtable-Gesprächs betont, ebenso wie die Tatsache, dass gerade in diesem Bereich für die Koreaner noch viel Luft nach oben ist. Das Fazit für 2021 insgesamt fällt für Samsung durchaus gemischt aus: „Zum großen Teil sind wir zufrieden“, sagt Gutic, „trotz einzelner Rückgänge in manchen Warengruppen.“

Samsung konnte im Hausgerätebereich nicht ganz so stark wachsen wie der Markt insgesamt. Von 4,6 schrumpften die Marktanteile leicht auf 4,4 Prozent. 2022, so Gutic, wolle man wieder „zurück zur alten Stärke“ gelangen. Insbesondere im zweiten Halbjahr hatte Samsung Probleme, was die Lieferfähigkeit angeht. Gewinnen konnte Samsung im Einbau, weniger jedoch bei den freistehenden Geräten. Aber auch dort ist das Bild uneinheitlich: Während der Elektronikkonzern in Deutschland im Bereich Kühlen beispielsweise nach wie vor eine Größe ist und weiter wächst, gingen die Marktanteile bei Waschen und Trocknen 2021 zurück. Die Pandemie hat ihren Teil dazu beigetragen.

Als Zielgruppe hat Samsung vor allem junge, kaufkräftige Menschen im Visier. „Was uns auszeichnet: Wir sind der Hausgerätehersteller, der junge, kreative, zahlungswillige Kunden erreicht, weil wir genau den Zeitgeist verstehen und genau wissen, was dieser Zielgruppe wichtig ist“, sagt Gutic. Innovation, Design, Nachhaltigkeit seien deshalb Themen, die man vorantreibe. Ein großer Pluspunkt dabei: Viele Samsung-Geräte sind auf Konnektivität ausgelegt. Auch ist Samsung eines der Gründungsmitglieder der Home Connectivity Allianz (HCA), zu der sich schon weitere Hersteller wie Arcelik, Haier und Electrolux gesellt haben. Vergleichbar soll diese Allianz in der Zielsetzung mit dem sein, was Samsung mit Bosch bereits realisiert hat. Und auch was Nachhaltigkeit angeht, gibt man Gas: Samsung setzt dazu auf eine Verbesserung der Energieeffizienzklassen, fortschrittliche Energiespeichersysteme, den Einsatz von recyceltem Kunststoff auch im Gehäuse der Geräte und auf eine Kooperation mit Patagonia, deren Ziel es ist, die Menge an Mikroplastik in Gewässern zu reduzieren.

Dass der Fachhandel für weiteres Wachstum eine wichtige Basis bildet, ist bei Samsung längst schon gelebte Philosophie. „Alles, was wir machen im Marketing, ist partnerschaftlich abgestimmt mit dem Fachhandel, nur so können wir gemeinschaftlich wachsen“, sagt Diana Diefenbach, Head of Retail and Communication. „Unser Herz schlägt für den Fachhandel.“ Die eigene Studie Decentralized Living, die im Oktober rausgegeben wurde, zeigte, dass das Zuhause für die Zielgruppe von Samsung wichtig bleibt. Entsprechend geht man bei Samsung von einer weiterhin hohen Nachfrage aus, der man marketingseitig mit kreativen POS-Konzepten für den Fachhandel begegnen will. Aber natürlich hat Samsung wie viele andere Hausgerätehersteller mit der Warenverfügbarkeit zu kämpfen – auch wenn Samsung eine hohe Fertigungstiefe hat und über Produktionsstätten in Europa, insbesondere Polen, verfügt. „Das, was ich sehe, ist, dass jetzt größere Lieferungen kommen“, sagt Gutic. Er geht deshalb davon aus, dass es im zweiten Quartal zu einer Entspannung kommen kann.

In den Reigen der Umsatzveröffentlichungen aus der Küchenmöbelindustrie reiht sich heute auch Schüller-Küchen ein und wird dabei etwas präziser als die vorausgegangenen Marktbegleiter. Auch schwierige Themen werden nicht ausgespart. So liest man gleich im ersten Part von den Kostensteigerungen, die 2022 bekanntermaßen zu unterjährigen Preisanpassungen geführt haben. „Das über Jahrzehnte gewohnte Kalkulationsverhalten geriet aus den Fugen“, heißt es. Und: „Die steigende Inflationsrate nahm ihren Lauf. Die fiskalpolitische Maßnahme der Erhöhung des Leitzinses führte zu steigenden Zinsraten bei Konsum- und Bau-krediten. Das Jahr 2022 forderte verstärkt die Flexibilität der Handelspartner. Die Kombination aus fehlenden Fachkräften und nicht eingehaltenen Baufertigstellungsterminen führte zwangsläufig zur anhaltenden Korrektur von Lieferterminen. Für die Schüller Möbelwerk KG eine riesige Herausforderung und Drahtseilakt zwischen Kapazität und Logistik über Monate hinweg.“

Den Umsatz konnte Schüller Küchen im abgelaufenen Jahr um 12,2 Prozent auf 753,2 Mio Euro (netto vor Erlösschmälerungen) verbessern, sowohl durch Mengenwachstum als auch durch die Preisanhebungen. Im Export stieg der Umsatz mit 17,1 Prozent noch stärker als im Inland (+10, Prozent), so dass die traditionell eher niedrige Exportquote der Herriedener nun 30 Prozent knapp übertraf. Die Mitarbeiterzahl belief sich 2022 auf durchschnittlich 2.209.

Zu den jüngst abgeschlossenen Investitionen gehört eine 4,6 MW Photovoltaik-Anlage, die am 12.1.2023 in Betrieb genommen wurde. Sie umfasst eine Fläche von rund 22.000 qm.

Hanjo Runde, seit dem Ausscheiden des früheren Gesellschafters Ulrich W. Siekmann, Vorsitzender der Geschäftsführung bei Siematic, wird die Edelküchenschmiede aus Löhne zum Jahresende verlassen. Obwohl es gut läuft – das ist die Botschaft aus Löhne. Runde ist seit 2019 in der Geschäftsführung, aktuell gemeinsam mit CFO Oliver Henle. Der chinesische Gesellschafter Zugen Ni scheint zufrieden mit dem Geschäft: Siematic befinde sich „auf kräftigem Wachstumskurs“, ist zu lesen. Das erste Quartal konnte „mit deutlich zweistelligem Wachstum“ abgeschlossen werden. 

Im kommenden Jahr wird Runde zur Hanse Yachts Aktiengesellschaft wechseln. Ein Nachfolger bei Siematic ist noch nicht installiert, die Suche läuft. Parallel wird an allen Schrauben gedreht, Siematic global noch besser aufzustellen. Eine eigens in China aufgebaute Organisation samt eigenem Flagshipstore soll dabei helfen. Weitere Standorte sollen 2021/22 folgen. Ähnlich expansiv geht man in den USA und Europa zu Werke. Neue Flagshipstores und Studios in Madrid, Amsterdam, Bordeaux, Moskau, Nijmegen, Tirana, St. Petersburg und Olso haben schon geöffnet oder werden in Kürze eröffnet.

Viele Jahre hat Siemens Hausgeräte auf eine eigene Messepräsenz in OWL verzichtet, ab diesem Sommer ist nun immerhin ein „Pop-up“-Format im Plan, das auch während der Küchenmeile im September  fortgesetzt werden soll: Auf 400 qm im IDF34 in Löhne wird Siemens diverse Geräteneuheiten wie die neue iQ700-Backofengeneration, InductionAir-Plus-Kochfelder und Sprach- und Gestensteuerung über das Smart Kitchen Dock zeigen. Der Auftritt läuft unter dem Oberbegriff „State of the Art der intelligenten Küche“. Im IDF will Siemens auch Trainings, Events und Meetings veranstalten und den Raum für Content-Produktion nutzen.

Für IDF-Macher Kai Schaeffer, der das Ausstellungszentrum im Herbst 2021 fertig gestellt hatte, ist der neue Mieter ein Riesenwurf, mit dem es zur A30 auch gelingen sollte, richtig Frequenz auf die Fläche zu bringen.

In den letzten drei Jahren hat Smeg in Deutschland unter der Leitung von Olaf Nedorn den Umsatz verdoppelt. Die Richtung will Nedorn offenbar beibehalten und holt sich dafür Verstärkung. Silke Eckstein, heute als Nachfolgerin von Martin Alof noch Head of Built-in Home Appliances bei Samsung, dockt am 1.7. bei Smeg in München an. Samsung-Kunden wurden über Ecksteins Ausscheiden schon informiert.

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Eckstein, sagen Kunden, berichtet in München direkt an Nedorn und leitet künftig den Vertrieb des italienischen Hausgeräteherstellers in Deutschland und Österreich. Unterstützt wird sie von Karsten Schönfeld, Vertriebsleiter Küchen- und Möbelfachhandel, und Robert Tsanakaliotis, Vertriebsleiter Elektrofachhandel. Bei Smeg mag man diese Infos (noch) nicht kommentieren.

Samsung wird sich nun erneut nach einer Nachfolge für die frei werdende Position umschauen müssen.

Schon auf der IFA und nun auch letzte Woche im House4Kitchen war High life am Messestand der neuen BSH-Marke Solitaire The Waterbase. Solitaire-Chefin Annette Hollemann zeigte im Gedränge unermüdlich Funktion um Funktion. Auch der Wettbewerb schaute vorbei. 

Für die Vermarktung in Deutschland ist das Team rund um Neff-/Gaggenau-Chef Marco Tümmler zuständig. Ende August, noch vor den Messen, haben wir mit Annette Hollemann über den Entwicklungsprozess und die Pläne in München gesprochen.

Ende letzter Woche, unmittelbar nach Ende der Küchenmeile, haben wir nochmal bei Marketingchefin Karin Stengele nachgehorcht.

Wie hat sich Führung in der Pandemie verändert? Wie steht Ostwestfalen-Lippe als Wirtschaftsstandort da? Wie bekommt man Talente in die Region? Wie hat sich der Frauenanteil in Führungspositionen in den vergangenen Jahren entwickelt? Wie fördert man das? - Kurz vor Weihnachten haben wir uns mit zwei Unternehmenslenkerinnen aus OWL zum Interview verabredet: Baumann-Geschäftsführerin Sabine Brockschnieder und Gerry-Weber-Chefin Angelika-Schindler Obenhaus arbeiten in unterschiedlichen Branchen und kennen sich. Mit anderen weiblichen Führungskräften aus der Region netzwerken sie und tauschen sich zu aktuellen Führungs-Themen aus.

Angelika Schindler-Obenhaus ist seit dem vergangenen Jahr CEO der Modemarke Gerry Weber in Halle/Westfalen. Dort war sie bereits seit August 2020 COO, war damals vom Bielefelder Einkaufsverband Katag gekommen, wo sie im Vorstand für Einkauf, Marketing und IT verantwortlich war. Bei Gerry Weber verantwortet Schindler-Obenhaus nun einen Umsatz von knapp 300 Mio Euro. Und das mit Elan. Angelika Schindler-Obenhaus ist die erste Frau an der Unternehmensspitze und lebt ihren Job. Ihrer Vielzahl von Instagram-Followern präsentiert sie täglich neue Outfits aus der firmeneigenen Kollektion. Man sieht: Sie identifiziert sich mit der Marke, so wie ihr Team. Die gemeinsame Haltung kann man auch als Shirt haben: „We are Gerry“. Gerry wird übrigens inzwischen als Frau gesehen, auch wenn die Firma nach ihrem Mitgründer Gerhard Weber benannt ist. 

Sabine Brockschnieder ist neben Matthias Berens und Michael Assner Geschäftsführerin des Küchenmöbelbauers Baumann Group aus Löhne. Inhaber Delf Baumann hatte sie Anfang 2017 von der Steuerkanzlei PKF ins Unternehmen geholt. Im April 2018 wurde Brockschnieder dann planmäßig Geschäftsführerin der Unternehmensgruppe mit rund 1.000 Mitarbeitern und brutto zuletzt rund 275 Mio Euro Umsatz. Ihre Ressorts sind Recht, Personal und Finanzen.

INSIDE: Frau Schindler-Obenhaus, Frau Brockschnieder, Sie beide sind Vorstandschefin bzw. Geschäftsführerin in mittelständischen, ostwestfälischen Unternehmen. In der Möbelbranche und - korrigieren Sie mich, wenn ich da falsch liege - im Mittelstand insgesamt sind Sie eher in der Minderheit. Wie läuft es im Alltag? Wird man ständig daran erinnert, dass man eine Frau in Führungsposition ist oder ist es Normalität?
Sabine Brockschnieder: Tatsächlich bemerke ich es im Berufsalltag gar nicht. Ich habe mich in dem Team in der Baumann Group von Anfang an sehr gut aufgehoben gefühlt. In der Baumann Group haben wir etwa 30 Prozent Frauen in Führungspositionen und es werden immer mehr.

Und wenn Sie hinausgehen in die Möbelbranche?
S.B.: Da wird es noch ein anderes Verhältnis sein. Aber es werden immer mehr Frauen - wie bei Nolte Küchen, bei Hettich, bei Ballerina. Ich glaube schon, dass es einen großen Wandel gibt. Ich selbst bin ja erst seit 2017 in der Branche, und in diesem Zeitraum habe ich das so wahrgenommen. Im Berufsalltag, und das war ja Ihre Frage, macht sich das für mich aber nicht bemerkbar.

Wie sehen Sie das, Frau Schindler-Obenhaus?
Angelika Schindler-Obenhaus: Die Textilbranche in OWL finde ich in dieser Hinsicht recht fortschrittlich. Bei Seidensticker ist Silvia Bentzinger CEO, bei Ahlers ist Stella Ahlers Inhaberin und Vorstandschefin. Wenn man alleine die Region sieht, haben wir mit drei Frauen und den drei Männern bei Brax, Bugatti und Marc Aurel eine gute Quote. Sehe ich auf die Modebranche insgesamt, dann sind es sicherlich noch mehr Männer als Frauen. Auch hier sind es aber in letzter Zeit sehr viel mehr geworden. Ich kann mich noch an Branchenzusammenkünfte erinnern, auf denen optisch dunkle Anzüge dominierten und ganz versprenkelt drei oder vier Frauen. Ich freue mich, dass es jedes Jahr mehr Frauen werden.

Wie schaut es bei Ihnen im Unternehmen aus?
A.S.-O.: Auch bei Gerry Weber haben wir viele Frauen in Führungspositionen. Die zweite Führungsebene ist bei uns zu 33 Prozent weiblich besetzt, die nächste Ebene zu 41 Prozent. Danach werden es sogar 61 und 90 Prozent. Am sinnvollsten sind in meinen Augen allerdings heterogene Teams, und das heißt eben auch, dass auch Männer eine Rolle spielen sollten. Meine Erfahrung ist, dass beides zusammen am besten funktioniert.

Wann hat dieser Wandel begonnen?
A.S.-O.: Etwa in den letzten zehn Jahren, in den letzten fünf dann verstärkt.

Es gibt eine Sache, die Sie beide verbindet: Sie tauschen sich regelmäßig aus, auch mit anderen weiblichen Führungskräften aus der Region. Worüber sprechen Sie da?

S.B.: Wir sehen einfach für uns Frauen die Wichtigkeit des Netzwerkens. Dabei geht es um ganz verschiedene Themen: Wie geht man mit den Herausforderungen um, insbesondere im Hinblick auf Corona. Davon ist jede Branche anders betroffen. Es geht auch darum, wie wir Spitzenkräfte für die Region gewinnen und das auch branchenübergreifend. Diesen War for Talents tragen wir hauptsächlich gegen Großkonzerne und große Städte aus, die junge, gute Absolventen eher anziehen als OWL. Weitere Themen sind die Anforderungen an eine veränderte Arbeitswelt, da sind die Themen das agile Arbeiten, Führen in gemischten Teams, um nur einige Beispiele zu nennen. Und natürlich sprechen wir in diesen Runden über Führungsphilosophien und Führungsansätze. Diese Gespräche finden vertraulich statt.

A.S-O.: Diese Vertraulichkeit ist extrem wichtig, weil sich so jeder öffnen kann bzw. ein wirklicher Austausch stattfinden kann anstatt oberflächlichem Talk.

Sie haben dann also auch einen relativ weiten Blick auf andere Branchen in Ostwestfalen-Lippe. Wo steht denn Ostwestfalen im Vergleich zu Gesamtdeutschland, insbesondere im Vergleich zu Metropolen?
A.S.-O.: Was den Mittelstand und die Hidden Champions angeht, sind wir hier führend. Nirgendwo gibt es so viele Weltmarktführer im Mittelstand wie in Ostwestfalen-Lippe. Allerdings sind wir hier auch von herausragendem Understatement geprägt, bei dem kaum eine andere Region mithalten kann.

S.B.: Genau, absolut. Wir haben sehr viele Familienunternehmen, die in den letzten Jahren unglaublich gewachsen sind und starke Führungspersönlichkeiten haben. Dass diese auch tatsächlich an die nächste Generation übergeben und nicht verkauft werden, ist hier wirklich sehr stark ausgeprägt. Aber OWL ist eben kein Düsseldorf, Frankfurt, München oder Stuttgart, sondern die größte Stadt ist Bielefeld. Wir müssen junge Leute begeistern und zeigen, dass es auch Spaß macht, hier zu leben.

A.S.-O.: Aber da passiert ja auch etwas seit einigen Jahren - ich denke an die Founders Foundation, den Pioneers Club in Bielefeld. Paderborn hat ein ähnliches Modell in Zusammenarbeit mit der Uni.

S.B.: Die Garage 55.

A.S.-O.: Genau, Garage 55. Auch Gütersloh denkt über ein Innovationszentrum auf dem Gelände der alten englischen Kaserne nach. Es tut sich extrem viel. Die Region hat begriffen, dass sie etwas tun muss, um Talente hier zu halten oder auch wieder zurückzuholen. Ich selbst bin Zugereiste, ich denke immer, dass diese Region sich unter Wert verkauft.

Wo kommen Sie her?
A.S.-O.: Ich bin gebürtige Flensburgerin und habe jahrelang im Ruhrgebiet gelebt. Ich bin vor fast 17 Jahren nach OWL gezogen. Inzwischen also eingebürgert.

Sie sprachen von gemischten Teams. Welche sind deren größte Vorteile?
A.S.-O.: Ich glaube an interdisziplinär arbeitende Teams. Diese müssen so zusammengestellt werden, dass möglichst viel Gutes entsteht. Ich muss Stärken und Schwächen in einem Team erkennen und dann sinnvoll ergänzen – unabhängig vom Geschlecht. Auf das Ergebnis und auf die Leistung kommt es an. Mit Blick auf die Führung denke ich schon, dass Frauen ein bisschen mehr Empathie mitbringen, dass sie etwas mehr zwischen den Zeilen lesen können, auch wenn das als Klischee gilt. Ansonsten gibt es gut führende Männer und gut führende Frauen und schlecht führende Männer und Frauen.

S.B.: Die Baumann Group spiegelt den Durchschnitt aus der Bevölkerung. Für uns ist eine bunte Vielfalt wichtig, eine gute Mischung aus Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion und Nationalität. Das sind alles wichtige Erfolgsfaktoren für das Unternehmen. Dies wird auch stark von unserem Inhaber unterstützt. Uns ist es wichtig, auch im Hinblick auf die Digitalisierung, dass wir keinen auf dieser Reise zurücklassen. In den letzten Jahren haben wir ein Unternehmensleitbild entwickelt und daran alle 1.200 Mitarbeitenden beteiligt. Uns ist es wichtig, dass sich die Mitarbeitenden in dem Unternehmensleitbild wiederfinden.

Eben kam das Thema Führung auf. Wie sieht denn gute Führung aus?
S.B.: Bei uns im Unternehmen müssen wir uns auf Geschäftsführungsebene an den Megatrends orientieren und sehen, wo wir in den nächsten zehn, zwanzig Jahren stehen wollen und unsere Mitarbeitende auf diese Reise mitnehmen. Meinem Team muss immer klar sein, wohin es gehen soll. Ich kann Orientierung geben, doch unsere Ziele müssen wir gemeinschaftlich entwickeln. Ich versuche aber natürlich auch immer, jeden Einzelnen im Blick zu behalten, damit ich auch die Potenziale entsprechend fördern kann. Wir haben eine flexible Führungskultur, die auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingeht und das ist erfolgversprechend für die Zukunft. Menschen sind dann auch in der Lage, eine höhere Leistung zu erbringen. Wir lassen aber auch eine sehr lange Leine in der Führung, weil wir sicher sind, dass eine Führungskraft von sich aus vieles mitbringt.

Was ist aus Ihrer Sicht gute Führung, Frau Schindler-Obenhaus?
A.S.-O: So pauschal kann ich das leider nicht beantworten, auch wenn das vieles einfacher machen würde. Bei uns ist die Situation auch eine andere. Die Mitarbeitenden bei Gerry Weber - das sind 2.200 weltweit - haben ja viel mitgemacht. Sie sind aus einem völlig erfolgsverwöhnten Unternehmen innerhalb von vier Jahren abgestürzt in die Insolvenz. Das macht etwas mit Menschen. Als dann die Insolvenz in Eigenverwaltung erfolgreich abgeschlossen war, kam Corona und drei Monate später der erste Lockdown. Als ich im August 2020 dazukam, ging es deshalb erst einmal darum zuzuhören. Einfach zuzuhören und wieder Selbstvertrauen zu geben.
Auch für mich setzt gute Führung aber dort an, wo Ziele transparent kommuniziert, die Mitarbeitenden mitgenommen und die Strategie für alle nachvollziehbar dargestellt wird. Wir sind ja sowieso sehr transparent. Bei uns weiß jeder, wie es um die Liquidität bestellt ist, wie der Cashflow aussieht. Das liegt natürlich auch daran, dass wir börsennotiert sind und veröffentlichen müssen. Aber wir achten immer darauf, dass die Mitarbeitenden diese Info mindestens parallel zur Pressemitteilung erhalten, damit sie nichts aus den Medien erfahren müssen, wie das in der Vergangenheit der Fall war.

Haben Sie bei Gerry Weber auch ein Unternehmensleitbild?
Bei Gerry Weber haben wir unter allen Mitarbeitenden eine Befragung durchgeführt, welche Werte für sie wichtig sind. Unter den zehn Begriffen, die sich herauskristallisiert haben, waren die ersten drei Wertschätzung, Teamgeist und Aufrichtigkeit. Anschließend haben wir alle Führungskräfte praktisch darin geschult, was Wertschätzung und wertschätzende Kommunikation überhaupt bedeuten. In der Vergangenheit war das Unternehmen eher hierarchisch-patriarchisch geführt. Heute wollen wir dahinkommen, dass die Menschen eigenverantwortlich arbeiten. Das wird immer besser und macht auch immer mehr Spaß. Ich kann Menschen nur bedingt motivieren, motivieren kann man sich nur selbst. Als Führungskraft kann ich nur die Leitplanken vorgeben. Der Motor für alles, das Benzin, das ich brauche, ist Leidenschaft. Die kann ich nur bedingt von außen zuführen.

Haben Sie diesen Teamgeist schon vorgefunden, als Sie in das Unternehmen gekommen sind? Da ist ja durch die Insolvenz sicher auch etwas kaputtgegangen.
A.S.-O.: Bevor ich ins Unternehmen kam, hätte ich nicht damit gerechnet, wie offen die Menschen für Neues sind. Woran wir arbeiten müssen, ist das interdisziplinäre Arbeiten, dieses vernetzte Arbeiten über Abteilungsgrenzen hinweg. Kommunikation ist das größte Stichwort. Das Problem haben aber nicht nur wir, es hat auch gar nichts mit der Historie zu tun, das haben im Moment alle durch das neue Arbeiten oder die Digitalisierung.

S.B.: Das ist tatsächlich die größte Herausforderung, dieses so genannte Work-Life-Blending. Man spricht jetzt nicht mehr von Work-Life-Balance, sondern es ist das Work-Life-Blending, wenn Privates und Berufliches ineinander übergehen. Hier einen guten Spagat hinzubekommen, die Kommunikation aufrechtzuerhalten, ist die Herausforderung, wenn man nicht mal eben so den Kopf um die Ecke in das Büro des anderen stecken kann oder sich bei einer Tasse Kaffee in der Küche austauschen.

A.S.-O.: Die Kommunikation hat sich durch das Mobile Working geändert, durch viele Online-Meetings. Gerade hatte sich die Lage wieder etwas normalisiert, jetzt sind wir zurück im Homeoffice. Diesen wohlgemeinten Flurfunk in das Digitale zu transformieren, ist die Riesenaufgabe.

Wie machen Sie das konkret?
A.S.-O.: Wir haben die Führungskräfte geschult, damit sie ihre Mitarbeitenden nicht im Homeoffice allein lassen. Das war im ersten Lockdown noch am schwierigsten, inzwischen ist es gelernte Praxis, sich per Teams zu treffen. Und eben auch einmal zusammen virtuell Kaffee zu trinken oder die Mittagspause zu verbringen. Dass die Verbindung der Führungskraft zum Team und des Teams zur Führungskraft weiter besteht, ist extrem wichtig.

S.B.: Das haben wir auch gemacht. Wir haben unsere Führungskräfte darauf geschult, zu schauen, was die Mitarbeitenden brauchen. Wir haben abgefragt, was fehlt. Dabei kamen genau diese Dinge heraus: Einmal eben den Kopf um die Ecke, sich einen Rat holen, einmal mit jemandem kurz in der Küche oder beim gemeinsamen Mittagessen austauschen. Jetzt wieder Rituale für die Mitarbeitenden schaffen, damit nicht das Gefühl entsteht, dass die Bindung zum Unternehmen verloren geht. Für einzelne Personen, die doch einmal ein persönliches Gespräch benötigen, haben wir im Haus Beck einen Raum zur Verfügung gestellt, in dem man sich auch Corona-konform treffen kann.

A.S-O.: Die Menschen sind ja auch unterschiedlich. Es gibt ja Mitarbeitende, die haben Probleme im Homeoffice, mit Kindern zuhause und dem Partner ebenfalls im Homeoffice. Mancher findet vielleicht kein Ende, so dass man aufpassen muss, dass abends auch irgendwann Feierabend ist. Der andere bleibt lieber morgens noch eine Stunde liegen. Es zählt zwar am Ende das Ergebnis, trotzdem muss man die Fürsorgepflicht walten lassen.

S.B.: Trotzdem wird ja ganz viel davon in der Zukunft bleiben. Und gerade deshalb muss man jetzt schon die richtigen Weichen stellen.

A.S.-O.: Das ist auch bei der Talentsuche bedeutend. Mobile Working ist bei uns fester Bestandteil, das wird auch nach der Pandemie so sein, um auch Talente an das Unternehmen binden zu können, die nicht unbedingt in die Region ziehen oder pendeln wollen.

S.B.: Absolut. Das ist auch schon gängig, gerade in der Auftragserfassung sitzen bei uns Mitarbeiter mittlerweile in Gesamtdeutschland im Homeoffice und das funktioniert. Es gibt auch Mitarbeiterwünsche die dann aus dem Ausland arbeiten wollen. Da muss man einfach die Hemmungen verlieren. Diesen Wünschen kommen wir gerne nach, weil wir daran glauben, dass es funktioniert.

Jetzt sind wir ein bisschen von dem Thema Frauen in Führungspositionen weggekommen. Wenn Sie noch einmal zurückdenken zu Ihren beruflichen Anfängen - sind Sie immer ernst genommen worden?
S.B.: Ja. Diese Frage hat sich für mich nie gestellt.

A.S.-O.: Ja. Aber ich habe auch dafür gesorgt, dass man mich ernst nimmt.

Man kann als Frau in der Möbelbranche durchaus auch andere Erfahrungen machen, auch wenn man es nicht unbedingt als Nachteil auslegen muss: Manchmal wird man als Frau einfach unterschätzt. Manchmal wird man auch hofiert. Aber dass es wirklich ein bisschen was anderes ist, ob man eine Frau ist oder ein Mann, das zeigt sich sobald man Mutter wird.
A.S.-O.: Ich habe keine Kinder, deswegen kann ich das nicht selbst bestätigen. Aber es berichten mir auch einige unserer Mitarbeiterinnen, dass das so ist. Sie werden zum Beispiel gefragt: Geht das überhaupt mit Kindern? Was man einen Mann niemals fragen würde, wenn er Familienvater wird. Dann wird es ein bisschen tricky. Das stimmt.

Tun Sie im Unternehmen etwas, um solchen Schwierigkeiten entgegenzuwirken und Eltern zu unterstützen?
A.S.-O.: Wir haben eine Kita vor Ort auf dem Firmengelände. Natürlich bieten wir Teilzeit und Mobile Working an. Wir haben auch Frauen in Führung, die Mütter sind und in Teilzeit arbeiten. Das geht.

S.B.: Eine eigene Kita haben wir nicht, aber Kooperationen mit unternehmensnahen Kindergärten. Wir sind auch gerade dabei, einen Pool mit Notfallnummern aufzubauen, damit Kinder kurzfristig abgeholt oder betreut werden können. Weitere Mittel sind auch bei uns das mobile Arbeiten und ganz flexible Arbeitszeiten. Ich arbeite beispielsweise seit Jahren mit einer Assistentin zusammen, die halbtags da ist. Wir haben einfach unser Arbeiten daran angepasst. Ich weiß, dass sie morgens zwischen sieben und acht Uhr da ist, wenn ich in aller Regel noch nicht da bin. Dann arbeite ich abends die Dinge so auf, dass sie am nächsten Tag starten kann. Es ist eine Frage der Abstimmung.

A.S.-O: Genau. Ich hatte vorher auch eine Assistentin, die in Teilzeit war, weil sie ein kleines Kind zu versorgen hatte. Wir haben das ähnlich gemacht. Es ist eine Abstimmungsfrage, aber auch eine Frage des Wollens. Dann ist es auch möglich.

Nun sind sowohl Mode als auch Küchen Produkte, die - zumindest sagt man das - hauptsächlich von Frauen ausgewählt werden. Man hört oft, Produkte, die hauptsächlich Frauen kaufen, sollten auch Frauen entwickeln und verkaufen. Wie stellt sich das bei Ihnen im Unternehmen dar?
A.S.-O.: Bei uns im Designbereich ist der Frauenanteil sehr hoch. Unter den Einkäufern, die dann mit den Lieferanten zusammenarbeiten, haben wir wiederum Männer und Frauen, etwa gleich verteilt. Ich bin allerdings die erste Frau im Vorstand bzw. Vorstandsvorsitzende. 49 Jahre lang waren es immer Männer. Um zu beurteilen, was besser ist, ist es allerdings noch zu früh.

S.B: Bei uns in der Gruppe ist der Bereich Produktentwicklung/Architektur von Frauen besetzt, aber auch viele andere Bereiche. Auch im Einkauf haben wir eine Frau, im Rechnungswesen, im Controlling, im Personalbereich, im Recht. Wir haben tatsächlich eine sehr hohe Frauenquote bei uns, auch in den Führungspositionen. Jeder hat die Chance auf eine Führungsposition, wenn die Qualifikation passt, unabhängig davon, ob Mann oder Frau. Dann machen wir es auch möglich. Das Argument, sie kann ja noch Kinder bekommen, dann wird ja alles schwierig, gibt es nicht mehr. Es wird speziell von unserem Inhaber gefördert, von dieser Denke wegkommen und es so zu organisieren, dass die Stelle bekommt, wer am besten darauf passt.

A.S.-O.: Wir haben auch Männer, die in Elternzeit gehen.

S.B.: Es geht auch gar nicht darum, speziell Frauen zu fördern, sondern Familien. Man muss sich gut aufgehoben fühlen im Unternehmen. Wenn wir das schaffen, dann haben wir auch eine langfristige Bindung der Mitarbeiter an uns.

Eine knappe Frage: Frauenquote ja oder nein?
A.S.-O.: Jahrelang war ich gegen die Frauenquote. Noch 2011 habe ich mich, das kann man nachlesen, vehement gegen die Quote ausgesprochen, weil ich nicht den Eindruck erwecken wollte, Quotenfrau zu sein. Ich fand, das wurde den Frauen nicht gerecht. Die Leistung sollte entscheiden und nicht mein Geschlecht. Inzwischen habe ich meine Meinung revidiert. Ich glaube, dass es ohne die Quote nicht gegangen wäre, da hätte sich nicht so viel gerührt.

S.B.: Ich war auch kein Freund davon, die Frauenquote einzuführen. Im letzten AllBright-Bericht hat sich aber gezeigt, dass es an der Zeit war, es zu tun. Nur sollte man jetzt nicht dort stehenbleiben. Es ist einfach wichtig, sich weiterzuentwickeln und Männer und Frauen beide gleichwertig in die Lage zu versetzen, Führung zu übernehmen, wenn sie das möchten, aber auch eine Auszeit zu nehmen, wenn sie das möchten.

A.S.-O.: Das sind alles Dinge, die auch erst einmal in einen gesellschaftlichen und politischen Rahmen gebracht werden müssen. Die Quote allein, ohne gesellschaftliche Rahmenbedingungen, schafft es nicht. Die Gremien müssen stärker mit Frauen besetzt sein, dann kommen weitere Frauen in Führungspositionen nach.

Sorgt eine Quote dafür, dass Frauen Vorbilder haben?
A.S-O.: Absolut. Role Models sind extrem wichtig für die jungen Frauen.

S.B.: Wir nehmen am Programm Cross Mentoring OWL teil, wo erfahrene Frauen aus Führungspositionen als Mentorinnen junge Frauen aus anderen Unternehmen ein Jahr lang auf ihrem Weg begleiten. Dort bin ich in diesem Jahr erstmalig Mentorin und begleite eine junge Mentee aus dem Qualitätsbereich eines anderen Unternehmens aus der Lebensmittelbranche. Wirklich spannend!

A.S.-O.: Es ist etwas ins Rollen gekommen und ich bin guter Dinge, dass das jetzt auch weiterrollen wird. Man kann die Frauen, die nachkommen, nicht mehr aufhalten. Sie werden sich durchsetzen.

Frau Brockschnieder, Frau Schindler-Obenhaus, vielen Dank für das Gespräch!

„Veränderung in der Aktionärsstruktur“ steht über einer am Montagabend versandten Mitteilung des Rödinghausener Küchenbauers Störmer. Ganz so anders schaut es dann beim genaueren Hinschauen allerdings doch nicht aus. Die Mehrheit hatte vor ca. zwei Jahren eine Neue Design GmbH, Berlin, aus dem Netzwerk des österreichischen Unternehmers Cevdet Caner erworben. Störmer-Macher Christoph Fughe blieb mit 40 Prozent beteiligt. Neuer Mehrheitseigner ist laut der Pressemitteilung künftig eine im Sommer gegründete Niu Tech GmbH, ebenfalls mit Sitz in Berlin, die offenbar zum selben Netzwerk gehört. ___STEADY_PAYWALL___

Fughe hatte seinen Vorstandstitel im Frühjahr abgegeben, um sich gemeinsam mit Thorben Wiedemann auf die operative Leitung der Dachgesellschaft zu konzentrieren. Seither ist Stefan Hofemeier Alleinvorstand in Rödinghausen, Fughe packt aber im Vertrieb noch mit an.

Wie das neue gesellschaftliche Konstrukt aussehen soll, wurde in den vergangenen Wochen fixiert. Man sieht sich als „vertikal integrierte Gruppe, die aus dem Real-Estate-Bereich heraus Wohnraum mit Fully-Furnished-Konzepten anreichern wird.“ Dazu war Ende April das digitale Vermarktungskonzept Architecto vorgestellt worden, das wir hier ausführlich beschrieben haben. Aufhorchen lässt allerdings die Bemerkung, dass weitere Akquisitionen geplant seien, was wohl in Richtung Erweiterung der Produktpalette zielt. Aber: Architecto ist eine offene Plattform, über die auch externe Lieferanten ihre Produkte vermarkten können.

In der Gesellschaftsstruktur oben steht die kürzlich gegründete Inti SE mit Fughe und Wiedemann als CEOs, die einer Niu Invest gehört. „In der neuen Struktur können wir es jetzt starten lassen“, sagt Fughe auf Nachfrage. Starten lassen heißt: Gas geben im Marketing und Personal einstellen. Ab dem ersten Quartal soll Architecto verstärkt neues Business ranschaffen, und zwar wie geplant zunächst im B2B-Bereich.

Younger generations are buying with the future in mind.

By Kenn Busch

Now more than ever, kitchens are the heart and the heartbeat of the home. And, surprise, they’re also an important player in addressing climate change with material solutions. Over the last couple of years of the “Zoom Pandemic”, we’ve all seen more of our colleagues’ homes than we ever wanted to, and that includes a fair few kitchens. This should be no surprise, of course. Kitchens, more than any other room in the house, are designed for working, with all the most important productivity elements: good lighting and air flow, intelligent layout, fewer leisure and entertainment distractions, and of course, easy access to the coffee maker.

Because we’re still blessed with an overabundance of wood, kitchens in America are still more “craftsman” oriented than in  Europe or even Canada. We still love our face-frame kitchens, a construction method that allows for more variations in design, and the freedom to fill odd-sized spaces and gaps as required. Frameless “European style” kitchens are gaining in popularity with younger renters and homeowners, and are certainly a more practical choice when it comes to optimizing materials and storage space.

There was even a moment of excitement when the “tiny homes” concept hit the mainstream, with fantasies of ever-more practical kitchen design aided by clever hardware innovations. But this trend has run up against a harsh reality: America is struggling with a serious shortage of tiny Americans. This one included.

As the relentlessly practical millennial and zoomer populations reach financial maturity we’ll no doubt see face-frame cabinetry fade to a niche. In the meantime, our main industry exhibition in February, KBIS in Orlando, revealed some specific currents.

More color, richer tones

All-white kitchens are waning. As families found themselves spending much more time at home. Richer color palettes and the return of natural wood finishes anchored by boldly colored appliances add liveliness for families stuck at home … and (knock wood) for guests and relatives.

Mixing it up: matte and gloss combinations

On solid colors, mixing matte and gloss textures add a level of depth, interest, and dimension to a kitchen. The anti-fingerprint matte finishes have been a game-changer in darker hues, and on woodgrains the matte finish evokes a raw, natural feel that would be a disaster in veneer or solid wood.

Appliance garages are back

They were here, they went away, now they’re back. This might be related to the desire to conceal charging stations and tablet docks, but as we spend more time in the kitchen, technology apparently should be used, but not seen.

Bigger drawers, quieter hardware

Fewer and bigger visible drawer fronts, sometimes concealing smaller drawers, serving the demand for more organized spaces for kitchen tools. Decorative pulls are being supplanted by “touch to open” technology in contemporary design.

Transitional design bridging the gap

As frameless “full access” construction slowly takes more of the American market, kitchens are in the midst of an evolution (not a revolution). Lighting, color, space utilization and functionality have put us somewhere between Little House on the Prairie and Bladerunner. Let’s just call it “eclecticism.”

Health and wellness

Spending more time (stuck) at home. Eating healthier. Surface materials that are easy to clean and keep clean. Air fryers and steam ovens. Because of their hierarchy in the home, kitchens tend to reflect our values first and more intensely than other spaces in the home.

Sustainability

Energy-efficient appliances and new cooking methods are only part of the story. Consumers are acting on a greater awareness of materials and material resources, with an eye toward their impact on climate change. Upkeep and longevity – lifetime costs and impacts – are bigger factors in purchase decisions than they were before. Natural stones are giving way to engineered stones, and solid surface, often sold as a 30-year countertop, has consumers wondering: “Who the hell wants a to live with counter for 30 years? And then have it sit in a landfill for 10,000 years?”

This is the kind of “wondering” you hear from those relentlessly practical millennials and zoomers. They want materials that make more sense for future generations, not just in the present trends. Research shows that ecological and wellness factors are paramount in the purchase decisions, and retailers are taking notice.

Climate-Positive thinking

One thing that unites kitchen producers and consumers alike is, frustration over how to have a real-world impact on climate change. Some leading kitchen and furniture manufacturers, and several producers of materials used in those products, have begun to work together to share a surprisingly hopeful message with architects, interior designers and consumers. This effort is based on some facts and factors that are known to younger generations, but seeping into the common consciousness:

Earth Overshoot Day

“Earth Overshoot Day,” shared by the Global Footprint Network, is the date in the calendar when mankind has essentially exhausted our planet’s ability to supply the raw materials we need to support our current standard of living, and to absorb the waste and pollution we produce. In 2021, Earth Overshoot Day was July 29. This means that from July 30 to December 31, we are essentially borrowing from the future. Put another way, projections indicate that by 2030 we will be consuming the equivalent of 1.7 Earths, every year. In 2022 the GFN frames Overshoot Day as, “If the entire world’s population lived like” specific countries. For instance, if the entire world lived like:

America, the entire planet would be exhausted by 13 March;

Germany, 4 May;

Italy, 15 May;

Qatar, 10 February; and

Jamaica, 20 December.

Impact of the built environment

This is pretty sobering information. Here’s more: Research shows that buildings are responsible for 40 per cent of all the CO₂ released every year. That’s more than the top two gassiest countries (China and the US) combined. It was originally assumed that the bulk of these emissions come from the construction of the building envelope, but more recent data indicates that renovating and replacing interior elements over the life of a building might be the bigger contributor.

Further: We’re finally coming to grips with the fact that consumer recycling isn’t going to save us from ourselves. The Atlantic Magazine recently reported that the impacts of recycling fall “well below the median, trailing geothermal power, effcient aviation, forest protection, and dozens of other actions.”

I’m sure you’re seeing the pattern in these realities:

We’re consuming raw materials more than the Earth can supply.

We’re emitting more waste than the Earth can absorb.

Buildings are the biggest emitter of CO₂ on the planet.

CO₂ traps heat and warms the planet.

Recycling isn’t enough to correct our course.

Forest protection has a much higher positive impact than recycling.

It would make sense, then, to focus our attention on the built environment, with particular efforts to ensure the fixtures, cabinets and furniture we buy have the lightest impact on our biosphere as possible.

Technologies for capturing and storing carbon

It also makes sense to invest in technologies that can capture and safely store atmospheric carbon. A Swedish company called Climeworks, for instance, has built a plant in Iceland that captures atmosphere CO₂, mixes it with water, and drives it deep underground where it eventually becomes rock. I can see two challenges for this technology. First, it needs to be built, installed and maintained, all of which require energy. Second, it’s actually driving the oxygen into the ground, along with the carbon.

What if I told you there’s already an accessible technology that:

Builds itself using solar energy, water and just about any kind of soil;

Captures CO₂ from air, splits off the carbon atom, and releases the oxygen back into the atmosphere…unlike Climeworks, which buries the oxygen with the carbon;

Produces an easily workable building material perfect for furniture, structure, and a myriad other products; and,

Stores its captured carbon for as long as products made with this material are in use?

This would be pretty big news, if it were a new invention. But as you have probably guessed, I’m talking about trees in a forest ecosystem, and products made from responsibly sourced wood and wood fiber. We’re just realizing the full health-and-wellness, lifecycle benefits of wood products, and composite wood materials in particular.

For instance, did you know that a standard sheet of particleboard stores at least 40 lbs. (18.5 kg) of captured carbon? MDF stores over 43 lbs., (over 19.5 kg)? That’s more carbon than is released in the harvest, production and use of these materials as furniture and cabinetry. This means the average kitchen is storing between 175 and 300 lbs. (133 – 204 kgs) of naturally captured carbon.

Composite wood panels, because of the density of the fibers, store about twice as much captured carbon as would the same volume of solid wood. This is the purest definition of a new term we’re hearing from companies like Ikea, H&M, and a growing list of other global brands: Climate Positive.

“Climate Positive” began as a better, more understandable way to say “carbon negative” – describing any process or product that pulls and stores more CO₂ out of the atmosphere than is released, Unfortunately, “carbon negative” can be confusing to consumers.

Ikea’s plan is to be Climate Positive “in absolute terms” (with- out buying carbon offset credits) by 2030, which means as a company they will be removing more CO₂ from the atmosphere than they release. Achieving this goal includes initiatives like adding solar panels to retail stores and addressing issues with textiles produced in third-world countries. Ulf Johansson, Ikea’s Global Wood Supply and Forestry Manager, told me recently that the company’s Climate Positive goals have inspired them to look to the forest for wood-based alternatives for plastics, cushion foam and even adhesives.

Your story: Composite wood is Climate Positive now

There’s an important distinction to be made here. Becoming Climate Positive as a company is a huge endeavor and requires addressing your own operations and supply chain. It’s a great story to be able to tell.  Composite wood panels, like those used in almost every kitchen and piece of furniture, are the only material that is already Climate Positive… they are Climate Positive Now. The great thing about the term Climate Positive is that it takes the conversation beyond just carbon. In the case of products made with composite wood with decorative laminates, the story is literally, “from forests to furniture.” If you make composite wood decorative panels, or if you sell products made with these materials, this is the story you need to be sharing with your customers:

Composite wood panels begin life as a recycled product.When trees are harvested for lumber and flooring, half of that wood fiber is left on the forest floor. We use over 99 percent of that leftover fiber in our panels. The tiny bit still left over becomes fuel for heating our plants and kilns.

These panels are naturally Climate Positive.Trees absorb carbon from the atmosphere as they grow. Fully 50% of the chemical makeup of wood is stored carbon, which isn’t released until it decomposes or burns. Composite wood panels store more carbon than is released in their production. This is the definition of Climate Positive.

Decorative composite wood panels outlast solid wood and veneers in tough applications. The longer our materials are in use, the longer that carbon is stored, or “sequestered.” And we’re not wasting energy making and installing replacements.

We help maintain healthy forest ecosystems. Lumber-producing boreal forests are designed by nature to regrow after being decimated by fire or insects every 40 years or so. Well-intentioned humans have interrupted these cycles to protect property, resulting in catastrophic forest fires. Modern forestry management restores these cycles by harvesting plots of older trees before they lose their ability to absorb carbon and produce oxygen. The resulting open meadows are perfect for the next generation of young, healthy trees. Usually, only one out of eight harvest trees need to be replanted; the other seven regenerate naturally.

Decorative surfaces save rare and fragile hardwoods.We’re not saying never use solid wood or veneers. Just don’t use them in high-use settings where they’ll quickly fail…like a busy kitchen!

Our panels release less formaldehyde than natural wood, or a bowl of fruit.Formaldehyde is an organic compound, produced and released by every living thing. Our panels literally emit less formaldehyde than you would encounter walking through a forest.